خلاصه راه تویوتا- فصلهای 16 تا 20

 

فصل شانزدهم: اصل دهم

پرورش تيم ها و افراد ممتازي که پيرو فلسفه شرکت باشند.

رهبر تيم را مي توانيم به يک شير اطمينان تشبيه کنيم؛ زيرا مدام در سراسر خط توليد، در حال رفت و آمد مي باشد و مواظب است، چنانچه مشکلي پيش آمد، مثلا سرعت بخش هايي کمتر شد يا به کلي از کارکنان به خاطر نياز به کمک يا استراحت از بقيه عقب افتاد فورا به وي کمک کند.

*تربيت افراد و تيم هايي منحصر به فرد و ايده آل نيازمند به «احترام به نوع بشر» است.

 

فصل هفدهم: اصل يازدهم

از طريق اهداف چالشي و کمک به بهبود شبکه گسترده شرکاء و عرضه کنندگان خود، به آنان ارج بگذاريد.

اصل يازدهم تويوتا مي گويد: شرکا و عرضه کنندگان خود را با چالش کشيدن و کمک به اصلاح و بهبود آنها محترم بداريد. آنچه تويوتا را به الگويي در زمينه روابط با توليد کنندگان قطعات مبدل کرده است، روشي است که تويوتا از آن براي آموزش و توسعه هماهنگ با قطعه سازان استفاده مي کند. به عقيده من در اينجا فقط يک چيز مطرح است. يک اقدام گسترده در جهت آموزش و به اعتقاد من اين متعالي ترين شکل يک شرکت ناب مي باشد.

 

فصل هجدهم: اصل دوازدهم

براي شناخت کامل وضعيت، خودتان برويد و از نزديک همه چيز را ببينيد(گِنجي گِنباتسو)

بدون هيچ گونه پيش زمينه قبلي، از سالن توليد بازديد کنيد و براي هر چه که مي بينيد، پنج بار در ذهن تکرار کنيد: چرا؟ چه چيزي روش تويوتا را از ساير روش هاي مديريتي متمايز مي کند؛ اين جواب را شنيده ام: گِنجي گِنباتسو-

حلقه اونو- خودتان ببينيد و فکر کنيد.

آقاي اونو از يک تعداد کارمند مي خواست که حلقه اي در سالن کارخانه رسم کنند. بعد مي گفت: درون حلقه بايستيد و فرآيند اجراي کار را مشاهده کنيد و درباره آن فکر کنيد. او به آنچه که بايد نگاه مي کرديم اشاره اي نمي کرد و ماهيت اصلي سيستم توليد تويوتا بود. اونو سعي داشت دقيقا چه چيزي را آموزش دهد؟ قدرت مشاهده دقيق را به «مينورا» مي آموخت. که خودش در مورد آنچه که مي بيند بيانديشد، يعني در مورد آن سؤال کند؛ آن را تجزيه و تحليل و ارزيابي نمايد.

 

 

 

فصل نوزدهم: اصل سيزدهم

با صبر و حوصله و رضايت و توافق و در نظر گرفتن همه موارد تصميم گيري کنيد و با سرعت اجرا کنيد.

براي دقت زياد در تصميم گيري پنج راز وجود دارد:

1- پي بردن به آنچه که در حال اجرا است، از طريق گِنچي گِنباتسو

2- شناخت دلايل ريشه اي که به وجود آورنده ويژگي هاي ظاهري مي باشند- پنج بار از خود بپرسيد چرا؟

3- درنظر گرفتن ساير راه حل ها و ارائه يک دليل منطقي براي انتخاب راه حل مورد نظر

4- جلب اکثر آراي تيم از جمله کارکنان تويوتا و شرکاي خارجي آن

5- استفاده از ابزار اطلاع رساني مؤثر براي اجراي بندهاي يک تا چهار، ترجيحا بر روي يک طرف کاغذ.

يک مثال از فرآيند «نما واشي» روشي است که در آن از گردش گسترده عقايد در مراحل اوليه توليد محصول استفاده مي شود. تويوتا هر طرحي را با دقت و تجزيه و تحليل مي شود. با استفاده از «طرح هاي تحقيقاتي» راه کارها خلق مي شوند. اينها طرح هايي هستند که در بر گيرنده مشکلات و راه حل هاي مختلف براي آنها هستند. وقتي مرحله مطالعه طرح ها کامل مي شود، طرح هاي جمع آوري شده از کليه بخش هاي طراحي درون يک کلاسور به نام 4K جمع آوري مي شوند(K4 کوتاه شده کلمه «کازوکي کاکا» است که کلمه اي ژاپني است. به يک طرح ساختاري اشاره مي کند. يعني طرح هاي مطالعاتي که ساختار و فرم تکميل شده وسيله نقليه را مورد توجه قرار مي دهد.)

 

فصل بيستم: اصل چهاردهم

از طريق بازتاب مداوم و بهبود مستمر، يک سازمان يادگيرنده شويد.

تفاوت تويوتا با بسياري از شرکت ها در اين است که تويوتا يک شرکت فرآيند محور است. ما در تحقيقي که با همکاري «تام چوي» انجام داديم، سعي داشتيم بفهميم که چرا برخي از شرکت ها برنامه مهمي در زمينه بهبود مستمر خود دارند. در حالي که در بعضي ديگر اين برنامه ها به قدري سطحي است که قبل از شروع، کنار گذاشته مي شود، نتيجه تحقيق نشان داد که در شرکت هاي گروه اول، مدير ارشد شرکت بر فرآيند محوري تأکيد دارد. در حالي کهدر شرکت هاي ناموفق در اين زمينه بر نتيجه محوري پافشاري مي شود. مديران نتيجه محور مي خواهند خيلي سريع به نتايج عمده طرح بهبود مستمر دست يابند. در حالي که مديران فرآيند محور خيلي صبورتر هستند و معتقدند که سرمايه گذاري بر روي افراد و مراحل انجام کار، سرانجام به نتايج مورد نظر آنها خواهد رسيد. به طور خلاصه بايد گفت: توسعه معيارهاي استاندارد و جهاني، اولويت اول تويوتا نيست. آنها تا جايي که امکان داشته باشد، براي توسعه اين معيارها تلاش مي کنند. آنچه براي آنها از اهميت بيشتري برخوردار است، معيارهايي است که بتواند به حل مشکلات کمک نمايد و از فرآيند محوري حمايت کند. مهم ترين مقياس هاي يادگيري، بررسي ميزان پيشرفت به سوي اهداف گسترده بهبود و اصلاح مي باشد که آن را «هوشين کانري» مي نامند.

هوشين کانري= راهنمايي و ترغيب به سوي سازمان يادگيرنده hoshinkanri

هوشين کانري= اين ضرب المثل که «آنچه را که اندازه گيري کنيد، به دست مي آوريد»

در اصل چهارده روش تويوتا يعني: ايجاد يک سازمان يادگيرنده، از طريق انديشيدن و تفحص دايمي(هنسي) و بهبود مستمر، فرآيندي دائمي در تويوتاست.

 

برقراري گردش کار و PDCA

نحوه به کار گيري PDCA: يعني شناخت کامل وضعيت موجود، ارزش ها و انتظارات، خط مشي ها، دليل وجود سيستم فعلي. بعد از اجراي اين مرحله مقدماتي، شما آمادگي لازم را براي انجام مراحل چرخه دمينگ را پيدا مي کنيد. يعني برنامه ريزي، اجرا و بعد بررسي و تکميل آن.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

    خانهخدمات تعرفه هافروشگاهتماس