خلاصه ای از راه تویوتا – فصل یک تا چهار

خلاصه ای از راه تویوتا

 

فصل اول

در دهه ي 1980 شرکت تويوتا براي نخستين بار توجه جهانيان را به خود جلب کرد. يعني زماني که براي همه مشخص شد، چيزي خاص و ويژه درباره کيفيت و کارآيي ژاپني ها وجود دارد خودروهاي ژاپني بيشتر از آمريکايي عمر مي کردند و به نسبت، تعميرات خيلي کمتري نياز داشتند.

تا دهه 1990 معلوم شد حتي در مقايسه با ساير شرکت هاي خودروساژ ژاپني ،در مورد تويوتا موضوع خيلي خاص وجود دارد. خاص بودن خودروهاي تويوتا به اين دليل بود که با شيوه اي تويوتا خودروهاي خود را طراحي و توليد مي کرد همين مسئله باعث ثبات باورنکردني در مراحل توليد و همين طور محصول مي شد. تويوتا خودروهاي با قابليت اطمينان بيشتر و با هزينه رقابتي تر طراحي مي کرد موضوع جالب ديگر اين بود که هرگاه خودروهاي تويوتا ضعفي ظاهري نشان مي داد به نظر مي رسيد از نظر رقابتي آسيب پذير شده است اين شرکت به طور معجزه مشکل را رفع مي کرد و حتي قوي تر از پيش به صحنه بر مي گشت.

*تويوتا سيستم “توليد ناب” راکه به سيستم توليد تويوتا نيز معروف است. پايه گذاري کرد که در طي بيش از ده سال گذشته سبب تغييرات جهاني در هر صنعتي شده سيستم توليد تويوتا، شالوده ده ها کتاب با مضمون “ناب” شده است دو عنوان از پرفروش ترين آنها عبارتند از: ماشيني که جهان را تغيير داد ، داستان توليد ناب، تفکر ناب

*راز موفقيت توليد ناب چيست؟ دوام باورنکردني محصولات تويوتا

راه تويوتا چهارده اصل را شامل مي شود به منظور سهولت درک موضوع اين اصول را در چهار گروه طبقه بندي شده است. که همه آنها به زبان انگليسي با حروف شروع مي شوند.

بعضي از شرکت ها بسيار خوشحال و مصرند که از روش “ناب ” استفاده مي کنند. مسئله اين است شرکت مجموعه ويژه اي از ابزار ناب را تفکر عميق ناب اشتباه گرفته اند تفکر مورد نظر تويوتا، مستلزم تغييرات فرهنگي خيلي عميق‎تر و نافذتر از آن چيزي است که اغلب شرکت ها تصور مي کنند

*تويوتا سازماني يادگيرنده است که نزديک به نيم قرن مشغول يادگيري و پيشرفت بوده است.

 

فصل دوم: چگونه تويوتا به بهترين توليد کننده جهان تبديل شد؟

تويوتا از خانواده هاي تويودا شروع شد اين خانواده مخترعيني بودند که از طريق انجام دادن کاري آن را ياد مي گرفتند در انجام اهداف خود سخت گير بودند و از طريق نمونه بودن رهبري مي کردند سند خود تويوتا در مورد راه تويوتا و درباره روحيه چالش و پذيرش مسئوليت رويارويي با اين چالش صحبت مي کند. سند فوق مي گويد: ما چالش را باروحيه اي خلاق و شهامتي مي پذيريم که روياهاي خودمان را بدون اينکه کنترل و يا انرژي مان را از دست بدهيم درک کنيم، ما با تمام توان ، خوش بيني، و باوري قوي به ارزش سهم خود، به کارمان مي نگرد يا آنکه دوره شکوفايي تويوتا همراه با جنگ جهاني دوم بود و ژاپن از آمريکا شکست خورد به گمان شرکت تويوتا آنها دچار شکست مالي مي شوند دير نپاييد که خود آمريکا براي بازسازي دوباره ژاپن به شرکت تويوتا سفارش کاميون داد.

 

فصل سوم: قلب سيستم توليد تويوتا

جيدوکا اساسا به اين معني است که هرگز اجازه ندهيد عيب و نقيصه اي به مرحله بعدي برسد و مردم را از دست ماشين ها رها کنيد.

هنگامي که روش سيستم توليد تويوتا را به کار مي بريد ، در واقع از ديدگاه و منظر مشتري به بررسي فرآيند توليد مي‎پردازيم. اولين سؤال در سيستم توليد تويوتا هميشه اين است که مشتري چه چيزي از اين مرحله مي خواهد؟

تويوتا هفت نوع اصلي ضايعات، بدون ارزش افزوده در کسب و کار يا مراحل توليد را مشخص کرده است که توضيح داده مي شود. شما مي توانيد اين موارد را ، نا فقط در خط توليد ، بلکه در بهبود محصول ، گرفتن سفارش حتي در دفتر کار استفاده کنيد

1-توليد بيش ازحد 2- انتظار 3- حمل و نقل غير ضروري 4- پردازش بيش از حد درست يا نادرست 5- موجودي بيش ازحد 6- جابه جايي غير لازم 7- معايب 8- خلاقيت استفاده نشدن کارمندان

 

فصل چهارم: چهارده اصل روش کاري شرکت تويوتا

«کن بان» (يک واژه ژاپني معادل کارت ، بليط و نشانه است و ابزاري براي مديريت جريان کار توليد مواد در يک سيستم توليد “کار” به سبک شرکت تويوتا است.

روش کاري شرکت تويوتا چيزي بيش از ابزارها و تکنيک هاست زيرا شما راه تويوتا را در پيش مي گيريد اما بعد از مدتي دوباره شرکت به حالت اول خود باز مي گردد دليل آن است که: کارگران شما قادر به درک فرهنگ حاک بر سيستم توليد شرکت تويوتا نيستند. آنها به بهبود پيوسته اوضاع، سيستم يا حتي به بهبود اوضاع خودشان کمکي نمي کنند در روش کاري شرکت تويوتا ، اين افراد هستند که به سيستم جان مي بخشند ،با اولين نگاه به شرکت هاي ممتاز در ژاپن که به

کار توليد صنعتي قوي اشتغال دارند ، کارکردن، برقراري ارتباط ، حل و فصل مسائل و رشد پابه پاي يکديگر به سادگي قابل رؤيت است. واضح است که کارگران در چنين سيستمي ، در ارائه پيشنهادها جهت بهبود و ترقي ، بسيار فعال هستند اما روش کاري تويوتا از اين فراتر مي رود ، اين شرکتت به تشويق و حمايت کارکنان پرداخته است و در واقع از آنان تقاضاي مشارکت مي کنند.

اصل اول: تصميمات مديريتي خود را بر پايه فلسفه بلند مدت بنيان نهيد، حتي به قيمت اهداف کوتاه مدت مالي.

اصل دوم: شيوه کاري پيوسته اي ايجاد کنيد تا مشکلات را پديدار کند.

اصل سوم: براي اجتناب از توليد اضافه ، از سيستمهاي کشش استفاده کنيد.

اصل چهارم: حجم کار را ثابت نگه داريد ( هيجونکا) ( مثل لاک پشت کارکنيد نه مثل خرگوش).

اصل پنجم: فرهنگ توقف را برا ي رفع مشکل به وجود آوريد. تا همان بار اول وضعيت کيفيت روشن شود.

اصل ششم: وظايف استاندارد، اساس پيشرفت پيوسته و قدرت بخشيدن به کارمندان است.

اصل هفتم: از کنترل بصري استفاده کنيد با هيچ مشکلي پنهان نمانيد.

اصل هشتم: تنها از فناوري معتبر و کاملا امتحان شده استفاده کنيد که در خدمت پرسنل و کار شما باشد.

اصل نهم: رهبراني پرورش دهيد که کار را کاملا درک کنيد، با فلسفه کار زندگي کنند و آن را به ديگران بياموزند.

اصل دهم: افراد و گروه هاي استثنايي را پرورش دهيد که فلسفه شرکت شما را دنبال کنند.

اصل يازدهم: به شبکه گسترده شرکا و فروشندگان با به چالش کشيدن و کمک به پيشرفت آنان احترام بگذاريد.

اصل دوازدهم: براي درک کامل شرايط، برويد و خودتان از نزديک ببينيد.

اصل سيزدهم: تصميمات را به آهستگي با راي اکثريت و با در نظر گرفتن تمام گزينه هاي ممکن ، اتخاذ نماييد و با سرعت به تصميمات عمل کنيد.

اصل چهاردهم: از طريق انتقادات پايان ناپذير (هنسي )، و اصطلاحات پيوسته به يک سازمان يادگيرنده بدل گرديد.

*در انتهاي اين فصل سؤالي مطرح مي شودکه: چگونه مي توان سيستم توليد شرکت تويوتا را در حرفه ما به کار گرفت ما ماشين هايي با ظرفيت بالا توليد نمي کنيم، ما محصولات خاصي با ظرفيت پايين توليد مي کنيم. يا يک سازمان خدمات حرفه اي هستيم، بنابراين سيستم توليد شرکت تويوتا به کار ما نمي آيد.

اين خط مشي فکري به ما مي گويد که آنها نکته اصلي را درک نکرده اند موفقيت در تقليد از ابزاري که شرکت تويوتا در فرآيند هاي ساخت و توليد ويژه خود به کار مي برد نيست. موفقيت در ايجاد اصولي است که مناسب سازمان شما باش و به کاربردن اين اصول با سعي و کوشش براي دستيابي به عملکرد بالايي است که موجب افزوني ارزش به مشريان جامعه مي شود.