خلاصه راه تویوتا- فصلهای 9-15
فصل نهم: اصل سوم
به منظور اجتناب از توليد بيش از حد، از سيستم هاي «کشش» استفاده کنيد.
به منظور هماهنگي بين جريان يکپارچه ايده آل و سيستم «اونو» تصميم گرفت «انبارهاي» کوچکي از قطعات بين عمليات ايجاد نمايد تا موجودي ذخيره را کنترل کند. هنگاهي که مشتري مواد خاصي را خريداري مي کرد، جاي آنها با مواد جديد پر مي شد. و اگر مشتري از موادي استفاده نمي کرد(نمي خريد)، مواد در انبار مي ماند و ديگر جايگزين نمي شد به غير از مقاديري اندکي که در قفسه ها موجود بود، ديگر توليد، بيش از حد افزايش نمي يافت و تا حدودي حداقل ارتباط مستقيم بين آنچه خريدار مي خواست و آنچه شرکت توليد مي کرد به وجود مي آمد. اما از آنجايي که کارخانه هاي بزرگ و گسترده بودند و عرضه کنندگان قطعات با کارخانه فاصله داشتند، اونو روشي را نياز داشت که به عرضه کنندگان علامت دهد که خط مونتاژ از قطعات استفاده کرده است و قطعات بيشتري مورد نياز است. وي از علائمي ساده مانند: کارتها، سطل ها و سبدهاي خالي استفاده مي کرد که کن بان ناميده مي شدند. کن بان به معناي علامت، تخته اعلانات، پلاک، پوستر، تخته اعلان بزرگ(بيل بورد) و کارت مي باشد. اما در اين جا به معناي وسيع تري کاربرد دارد و به مفهوم علامتي خاص است. ارسال يک سبد خالي (کن بان) به منزله علامتي بود که مبني بر اينکه آن را با تعداد قطعات خاصي مجددا پر کنيد و يا اينکه کارتي را با اطلاعاتي مفصل تر در مورد قطعه و موقيعت آن ارسال کنيد. کل عمليات تويوتا، براي استفاده از کن بان به عنوان «سيستم کن بان» شناخته شده است که براي اداره و تضمين جريان و توليد مواد در سيستم توليد «درست به موقع» به کار مي رود.
فصل دهم: اصل چهارم
فشار کاري را متعادل کنيد.
مودا
موفقيت شرکت کامپيوتري «دل» و شرکت هاي ديگر، خيلي از کسب و کارهاي آمريکايي که به تبعيت از آنها به سمت مدل توليد طبق سفارش، هجوم بردند، آنان مي خواستند فقط آنچه را که مشتري مي خواهد، توليد کنند. آن هم در زماني که مورد نظر مشتري است. اما اين طبق سفارش مشتري توليد کردن مشکلي داشت که هفته اي را کارگان مجبور بودند اضافه نيز کار کنند و هفته ديگر بسيار آرام باشند. بنابراين تويوتا دريافته است که از طريق متعادل کردن برنامه توليد و توليد نکردن طبق سفارش مشتري، مي تواند ناب ترين عمليات را خلق کند و در نهايت خدمات بهتر و کيفيت مناسب تر، به مشتريان ارائه نمايد.
«سه ميم»، به همراه همديگر سيستمي متناسب تشکيل مي دهد.
موري
مورا
سند راه تويوتا
به «حذف مودا، موري، مورا» اشاره مي کند.
مودا= فعاليت هاي بدون ارزش افزوده
موري= تحميل کار بيش از حد به افراد و يا ابزار
مورا= نامتعادل بودن
فصل يازدهم: اصل پنجم
فرهنگي را نهادينه کنيد که طبق آن براي رفع شکلات، کار متوقف شود، کيفيت در همان بار اول به دست آيد(جيدوکا)
جيدوکا دومين ستون سيستم توليد تويوتا، به ساکي چي تويودا و مجموعه وسيع اختراعات او برمي گردد که صنعت ريسندگي خودکار را متحول کرد. در بين اختراعات وي، وسيله اي بود که پارگي نخ را تشخيص مي داد و فورا دستگاه ريسندگي را خاموش مي کرد. بعدا دستگاه ريسندگي را به کار مي انداخت و مهم از همه اينکه مشکل را حل مي کرد تا از تکرار آن جلوگيري شود(ضايعات) مشابه خيلي از اجزاي سيستم توليد تويوتا، يک اختراع و ايده ساده به بينش هاي عميق و گسترده منتهي مي شد. کيفيت بايد درون خود محصول نهادينه مي شد. اين گفته به معني نياز به روشي است که طي آن با وقوع عيب و نقيصه، تشخيص صورت مي گيرد، به طور خودکار توليد متوقف مي شود تا يکي از کارمندان، قبل از اينکه مشکلي در خط توليد به پايين جريان يابد آن را رفع کند.
اَلِکس وارن ارتباط جيدوکا را با توانمند سازي کارکنان اين گونه بيان مي کند:
در مورد ماشين ها، ابزاري را در داخل آنها تعبيه مي کرديم که با ظهور هر چيزي غير عادي به طور خودکار دستگاه را خاموش سازد. در مورد نيروي انساني، ما به آنها اين اختيار را داده ايم که اگر مشکلي ديدند دکمه ها را فشار دهند و يا طنابهايي را بکشند.(که طنابهاي اَندون ناميده مي شوند) و کل خط مونتاژ را متوقف کنند. عضو تيم، مسئول است به محض مشاهده موردي که خارج از استاندارد است، خط توليد را متوقف سازد. اين گونه است که ما مسئوليت کيفيت را در دست هاي افراد تيم خود قرار داده ايم. آنان مسئوليت را احساس و قدرت را درک مي کنند و مي دانند که روي آنها حساب مي شود. اَندون(از وسايل کنترل بصري)
اَندون علامت هايي نوراني هستند که براي کمک طلبيدن استفاده مي شود. ابزاري است در راستاي جيدوکا
فصل دوازدهم: اصل ششم
وظايف استاندارد مبناي بهبود مستمر و توانمند سازي کارکنان است.
استاندارد سازي… امروز بنياني ضروري است که بهينه سازي فردا بر آن استوار است. اگر استاندارد سازي را بهترين چيزي در نظر بگيريد که الان مي دانيد که بايد فردا بهينه شود، به جايي خواهيد رسيد. اما اگر استاندارد را به عنوان عاملي محدود کننده در نظر بگيريد پيشرفت متوقف خواهد شد.
استفاده از استاندارد سازي در تويوتا پايه بهبود مستمر، نوآوري و رشد کارکنان است.
فصل سيزدهم: اصل هفتم
از کنترل بصري استفاده کنيد تا هيچ مشکلي پنهان نماند.
در ژاپن برنامه هايي موسوم به «برنامه هاي پنج اس» وجود دارد که شامل فعاليت هاي لازم براي حذف ضايعاتي است که سبب خطا، عيب، نقص و صدمه در محل کار شوند. کنترل بصري به هر وسيله ارتباطي اطلاق مي شود که در محيط کار مورد استفاده قرار مي گيرد تا در يک نگاه به ما نشان دهد که کار چطور
بايد انجام گيرد و آيا کار مورد نظر از استاندارد منحصرف شده است يا خير؟ مثال هاي کنترل بصري شامل:
کن بان، سلول جريان يکنواخت، اندون، کار استاندارد شده هستند.
راه تويوتا به دنبال يک نوع توازن است و به منظور حفظ ارزش هايش در استفاده از فناوري اطلاعات ديدگاهي محافظه کارانه دارد. به کار گيري فناوري اطلاعات به دنبال يک نوع توازن است و نظريه اي محافظه کارانه دارد تا بتواند ارزش هاي خود را حفظ کند. اين کار ممکن است مستلزم نوعي مصالحه باشد. مثلا همانند نگه داري يک علامت بصري فيزيکي با کامپيوتري که در پشت صحنه قرار دارد که نظير آن در انبار سرويس قطعات تويوتا در هربون ديده مي شود. يا ممکن است بدين معني باشد که از يک صفحه به سايز ديوار براي نمايش سه بعدي تصاوير يک وسيله نقليه استفاده شود. اما اصل مهم همچنان باقي خواهد ماند که از طريق کنترل بصري کارمندان خود را تقويت و حمايت کنيد. تا آنان بهترين فرصت را براي انجام يک کار خوب داشته باشند.
فصل چهاردهم: اصل هشتم
هر فناوري اطلاعاتي، بايد از پس آزمون سخت تقويت افراد و فرآيندها برآيد و قبل از اينکه به طور وسيعي استفاده شود، بايد ثابت کند که ارزش افزوده توليد مي کند.
فقط از فناوري قابل اعتماد و کامل آزمايش شده اي استفاده کنيد که به افراد و فرآيندهاي شما کمک مي کند.
*تويوتا قبل از اتخاذ فناوري جديد، تجزيه و تحليل هاي فراواني در مورد اثرات احتمالي آن روي فرآيندهاي موجود انجام مي دهد. ابتدا ماهيت کار و ارزش افزوده اي که توسط کارگران براي فرآيندي خاص انجام مي گيرد، بررسي ميشود.
*اگر فناوري جديد قابل پذيرش باشد، اصل راهنما در اين مورد مي گويد که آن را به گونه اي طراحي و استفاده کنيد که جريان مستمر در فرآيند توليد را حمايت کند و به کارمندان کمک نمايد تا طبق استانداردهاي راه تويوتا بهتر کار کنند. اين گفته بدان معني است که فناوري بايد خيلي بصري و شهودي باشد.
گِنجي گِنباتسو(بازديد از محل)genchi genbutsu
*چرا تويوتا مي تواند با وجود مشکلات به کار خود ادامه دهد؟ احتمالا يکي از مهم ترين کارها توجه به جزئيات است. من خودم در مقام معاون حداقل 6 يا 7 ساعت کار روزانه در کارگاه هستم و بيشترين دليل اين موضوع گِنجي گِنباتسو مي باشد. (برو و از نزديک ببين) و استفاده از پنج «چرا» نيز در اين مورد بسيار مؤثر است: چرا ميزان فعاليت ما فقط 90 درصد است؟ اگر تمام ابزارهاي مديريتي در کارگاه به سبک بصري باشد، لازم نيست به کامپيوتر نگاه کنيد. يا به ميز کسي رجوع کنيد( و از او اطلاعات بخواهيد)همه چيز بصري است و شما مي توانيد، کارگاه را همانند زماني که در کارگاه هستيد مديريت کنيد. بنابراين، اين همان چيزي است که سعي دارم از وقوع آن مطمئن شوم.
فصل پانزدهم: اصل نهم
رهبراني را پرورش دهيد که کاملا کار را درک مي کند، فلسفه آن را زنده نگه مي دارند و آن را به ديگران نيز آموزش مي دهند.
تويوتا هرگز اقدام به خريد مديران عامل و رؤساي موفق نمي کند. زيرا رهبران تويوتايي بايد در درون خود شرکت زندگي کنند و روز به روز قدرت درک فرهنگ آن را کسب نمايند. از آنجايي که عامل اساسي در فرهنگ تويوتا گِنجي گِنباتسو مي باشد که به معناي نظارت دقيق بر جزئيات امور است. لذا رهبران اين شرکت موظفند اين توانايي را در خود ايجاد کنند و متوجه نحوه اجراي کارها در صحنه کارخانه باشند.
اصل نهم روش تويوتا: پرورش رهبراني که شناخت کاملي از کار دارند، طبق اصول کلي و فلسفه ما زندگي مي کنند و آنرا به سايرين آموزش مي دهند.
ويژگي هاي مشترک همه رهبران بزرگ تويوتا
*به اهداف بلند مدت در تويوتا به عنوان يک عامل ارزش افزوده براي جامعه توجه داشتند.
*هرگز از رهنمودهاي DNA روش تويوتا منحرف نشدند و روش زندگي آنها به گونه اي بود که خود در اجراي اين رهنمودها، الگو بودند.
*درکار خود تا جايي پيش مي رفتند که جزئي ترين کارها را هم انجام مي دادند.
*از نظر آنها موانع و مشکلات، فرصت هايي فراهم مي کردند که بتوانند به کمک آنها به ديگران آموزش دهند.
تويوتا: ما قبل از اينکه به ساختن خودرو بپردازيم، به پرورش انسان ها مشغول هستيم.
بدون دیدگاه